Ставши першим керівником дизайну

Фото Тедді Келлі

Коли я переходив до менеджменту в Envoy, я би сказав "тих, хто не вміє, вчити", як жарт, що самовідчуває себе, коли серед моїх колишніх однолітків. Перейти від чотиримісної команди дизайнерів в компанії на 30 осіб, щоб стати першим менеджером з дизайну, було принаймні незручно, тому жарти з цього приводу полегшили мені. Це зробило це схожим більше на щось, що зі мною відбувається, ніж на щось, що я обирала. Я ніколи раніше не був менеджером, ні коли-небудь працював у компанії, яка мала "менеджерів з дизайну" - це була абсолютно нова територія.

"Ті, хто не може робити, навчати ..."

Мене роздували щодня робити все менше і менше дизайнерських робіт. Це дійшло до того, що я повинен був би оновлювати Ескіз кожного разу, коли я його відкривав - з чого команда справді отримала удар. Між зустрічами, наймом та цією дивною річчю під назвою "Документи Google", я думаю, я вже не був дуже дизайнером продукту під час робочого дня. Я почав проводити багато часу на зустрічах: сам-на-сам із однолітками менеджера, генеральним директором, моїми новими прямими звітами. Замість того, щоб створювати знущання над продуктами, я витратив свій час, намагаючись створити чудове середовище для дизайнерів, щоб бути творчими, володіти своїми проектами з автономією та намагатися допомогти компанії та кар’єрі зростати. Я також більше часу, ніж будь-коли, витрачав на стратегію компанії та команди: встановлення OKR, створення дорожніх карт продуктів та зустрічі з потенційними партнерами та постачальниками.

Секрет полягав у тому, що я насправді захопився своєю новою роботою. У моєму жарті було трохи правди… Я справді відчував, що дизайнери, яких я наймав, були набагато кращими за мене. Я любив це! Посланець перетворювався з гарного продукту в прекрасний. Люди, які мали досвід досліджень та даних (два мої слабкі сторони), допомогли нам прийняти орієнтовані на користувача рішення, що значно пришвидшили наш процес навчання та ітерації. Ми побудували культуру дружби та поваги, де дизайнери допомагають дизайнерам рости і вдосконалювати свою роботу. Наша команда більша, ніж сума її частин, і я фасилітатор, що робить це можливим. Замість того, щоб пишатися своїм результатом, я пишаюся результатами інших. Це чудове почуття і приємніше, ніж я б очікував, що завітаю.

Як я потрапив сюди?

Для Посланника менеджер з дизайну став необхідним. Команда дизайнерів зростала, як і потреба в тому, щоб хтось став визначати пріоритетну роботу в команді, брати участь у наймі та взаємодіяти з іншими менеджерами, що проростають навколо компанії. Посланець мав успішний товар під своїм поясом, з іншим на шляху, і зміни - неминуча частина зростання.

Як перший дизайнер, я вже неофіційно відповідав за всі ці обов'язки керівника в той чи інший момент. Коли ви перебуваєте в невеликій компанії (наприклад, менше 15 людей), вам доведеться виходити на поле. Весь час. За такого розміру ви будуєте бізнес разом. Лише протягом мого першого року роботи в Envoy у мене були такі роботи:

  • Дизайнер єдиної продукції
  • Керівник проекту для інженерів
  • Апаратний прототип
  • Доставка та виконання (для Послання у коробці…, але це цілий «наступний пост!)
  • Офісний менеджер / двірник
  • Підтримка в реальному чаті
  • Служба підтримки клієнтів на місці
  • Передній інженер

Запитайте будь-кого іншого, хто тоді був навколо ... вони також мають подібні посадові інструкції. З ростом компанії я відчував нову відповідальність (і інтерес) до керівництва. Складати шматки, приймати рішення та робити речі. Навіть якщо я не був особливо досвідчений з кожним завданням, люди, з якими я працював, довіряли мені цією роботою.

"Коли ти є невеликою компанією, ти мусиш влаштувати. Постійно. У такому розмірі ви разом будуєте бізнес. "

З часом ця довіра формалізувалася на нові обов'язки. Замість того, щоб просто зайнятись наймом підрядників дизайну або запускати інженерні спринти, це стало частиною моєї роботи. Це є частиною природи зростаючої компанії ... часто наймаючи менеджера продукту або віце-продукту, це не план А. Перш ніж я це знав, я був «керівником продукту та дизайну».

Я навіть був кваліфікований, щоб мати такий титул?

Ні. Але я дізнався на роботі. Я відвідував конференції, читав книги та дописи в блогах та люб’язно брав відгуки від своєї команди. На те, як зробити це останнє, знадобилося небагато часу. Причина, по якій я працював тільки при стартапах, - це те, що вони пропонують вам безпрецедентне право власності на успіх чи провал компанії. Усі цілісні. Успіх і невдача залежать від вас, тож саме ви вирішите, яким чином ви зіткнетеся з негараздами.

У моєму випадку, я навчився на роботі, як бути менеджером людям, яким сьогодні потрібен грамотний менеджер. Ви можете бути настільки терплячим зі своїм менеджером лише тоді, коли ростуть кар'єра та задоволення від роботи. Багато людей не кидають роботу - кидають свого менеджера. Мені пощастило, що мої однолітки-керівники дали мені широке місце, щоб помилитися, і щиро поділилися відгуками зі мною. Довіра, яку ми побудували як зростаюча команда, зробила можливим мій перехід і дала мені можливість провалитися. Я не думаю, що без цього було б можливо.

Я вирішив бути добрим менеджером для цих людей. Навчання, прослуховування та адаптація допомогли мені оговтатися від незручних моментів, викручувань та незнання. Як навчається протягом усього життя, я знаю, що мені ще належить пройти довгий шлях.

Довго і щасливо…

Стартапи страшні, якщо ти любиш акуратні, щасливі закінчення. Не тільки моя історія ще не закінчена, але моя робота все ще постійно змінюється, коли посланник росте, і я роблю як менеджер. Рідко виникає відчуття майстерності чи завершеності - кожен день відрізняється. Мені подобається виклик, хоча! Можливо, це тому, що я все ще дизайнер. Завжди аналізую проблеми, експериментуючи з рішеннями та співчуваючи моїм користувачам. Акуратно!